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立方知造局，作者
刘铮，编辑
唐晓园
口罩，从“边缘产业”到成为疫情时代的“核心配件”，用时：一夜。
一夜之后，两拨人分别产生了两种困惑。消费者的困惑是，口罩怎么买？制造业人困惑的是，口罩机怎么买？
两种困惑，在疫情初期的口罩荒里迅速聚拢，合力烧成一把大火，点燃整条口罩赛道。也是第一次，似乎真正出现了一条全民皆可参与的产业链：
制造业圈里圈外，每个人的朋友圈里都闪现出贩卖口罩、熔喷布、口罩机的小代，甚或自己就是其中一员；各大电商平台中，五迷三道、价格不等的口罩机图纸，也强势登上首页推荐。
居于短小产业链最上游的口罩机制造，更是成为显学，特殊时期各地*府资源向其倾斜，采购补贴最高达到50%。但事实上，口罩机技术含量并不高，设备厂商甭管高端低端、大中小型规模，斥资买到图纸后都能照葫芦画瓢生产。
很多投机者因此产生错觉——也许，人人都能拥有“印钞机”。
平面一拖一型口罩机图片来源：搜狐科技
各种规模的设备厂商纷纷成为口罩机转产厂。即便如此，依旧是卖方市场坐大。00年1月底到3月，两个月不到的时间里，一台普通口罩机的价格已从18万最高涨至万，单台N95口罩机更是涨到00万，而交付时间最晚能排期到一个月后。
口罩荒大背景下，位于口罩机上游、另一门中国制造业中的小众生意——伺服电机，也悄然迎来市场格局的剧变。中国本土伺服品牌，在中低端设备上蛰伏将近十年后，终于拿到进入高端市场的候补票。
作为口罩机上主导各个轴的动力控制元件，伺服电机用量很大。单台平面一拖一型口罩机，就需要9颗伺服电机。整个00年的口罩机用伺服电机，相当于全年市场规模的7%。
00年月后，全球疫情进入危险的爆发时刻，然而，德国在进行“口罩歧视、口罩义务、口罩道德”的三段式辩证；日本在敦促弹珠游戏厅歇业……合起来占据当时中国伺服市场半壁江山的德系、日系等企业，多少受到本国生产端过于拉跨的影响，生产迟迟未能响应。
只有中国本土伺服品牌，在*府引导下火力全开地组织生产，来自口罩机、价值11.8亿元的伺服电机订单，最终绝大部分被本土企业蚕食。
各种型号的伺服电机图片来源：AdobeStock
到当年4月，中国口罩日产量就已达4.5亿只，形势从八方来援变成驰援八方，口罩荒危机正式告破。
这场危机直接导致中国口罩机、伺服电机市场格局的激变，但目前看来，分属上下游的两个行业，结局却截然不同——被高举高打的口罩机：在短短几个月内，尝尽资本市场的冷暖百态。
随着比亚迪、上汽五菱等大厂口罩机研发完成并投产，行业迭代加速，高速口罩机的出现让单产线每天的产能从8万拉升至最高万。
马太效应出现，低端设备滞销，从荒僻小径变身火热赛道的口罩机市场，已蒙上一层惨淡愁云：有人赚到钱，有人在卖铁。
中航空成飞研发的高速口罩机图片来源：央视*事
中国本土伺服品牌：成为这场短暂泡沫里的大赢家，所收获的不只是一轮快钱，而是实打实的市场认可度。
五花八门的制造业设备中，口罩机只能算低技术附加，但经过其检验，长期稳定运行的国产伺服电机，让转产口罩机的中国高端设备厂商迅速意识到替代价值——在生产常态化后，选择国产伺服也成为新常态。
本土品牌在中国伺服市场的占有率，也在00年升至4%，正式进*第二梯队。头部厂商汇川技术，品牌占比达到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌并驾齐驱。
新冠疫情这一黑天鹅事件，用一次加速变局，将一幅清晰图景展现在人们眼前：
现代化制造业之下，产业链的广义层面愈发清晰：行业赛道越分越细，相互接力更加紧密。
频繁出现的价值互换，让各种“微量元素”不再因为体量而被轻慢，“边缘产业”成为伪命题——从基础产业到下游市场，任何一个环节“熵增”或“熵减”，都会以极快速度，催生波及甚广的蝴蝶效应。
机会，有如蝶蛹，只有最坚硬、最灵敏的触角，才能冲过阻碍，破茧成蝶。
接下来你将看到：
1中国本土伺服的突围困境“华为系”工控圈的成型3本土伺服渗透市场的三次“投机”4中国新兴设备打开本土伺服“上位”大门
01垄断缺席的泥沼
中国伺服电机市场怪格局的成因
伺服电机技术与减速机有何不同
伺服市场，既小又大。
小在体量：直到01年，中国伺服电机市场规模也只有亿元，勉强能和当年一季度，电子商务独角兽“兴盛优选”的D轮融资金额对等。
大在玩家：既有百年豪门，如安川、松下、西门子；又有近年新锐，如汇川、禾川、台达。份额饼图上够资格报数的厂牌就有十多家，本土品牌总数不下。外资国资，成分驳杂，各有战略，厮杀激烈。
小市场、大玩家，怪格局的成因在于，中国工业自动化正在快速发展，而伺服电机作为机械自动控制的基础元件，未来几乎所有设备都将成为下游市场。
中国设备制造业即将走进“伺服时代”——谁掌握了中国伺服市场，谁就拿捏住中国自主设备的命门。
然而，中国本土伺服品牌的突围之路，却深陷泥沼。这一次，我们的突围与垄断无关，难度却远胜垄断。
伺服电机是工业机器人核心部件图片来源：shutterstock
伺服电机虽然与减速器同列于机器人三大核心部件，但从技术和市场的角度看，减速器更重“突变”，伺服电机则依靠“演变”。
技术端：
伺服电机起源于上世纪80年代，是伴随着集成电路、电力电子技术和交流可变速驱动技术的发展，逐渐演化、集结而成，各国先发的电气厂商相继推出类似产品。
当前的伺服电机仍然没有脱出这一藩篱，只是将更先进的永磁体电机、驱动器、控制器集成为全数字控制的“电机系统”。
换句话说，伺服电机是一个国家工控、数控、电机等技术发展之下的必然产物，后发模仿的优势固然存在，但毕竟缺少逐步完善和更新的过程，标准化、一致性的产品“地基”还需时间才能打牢。
中国企业技术上的劣势在于：日系伺服品牌经过数十年技术积淀，产品稳定性稳占上风；德系的西门子，早已将伺服电机，即工业自动化元件和FCS（总线控制系统）、PLC（可编程逻辑控制器）等上位系统深度结合——这都是后发品牌需要经过长时间的研发摸索、艰难的市场竞争才可能完成的目标。
市场端：
伺服电机面对的是，设备，不加任何定语的设备——机床、机器人、纺织机械、造纸设备、印刷设备……以及这些设备延申而出的无数细分赛道。比如机床有镗铣磨削，机器人有工业、服务两大板块和从中衍生的各个变种。
信息来源：工控网制图：立方知造局
中国企业市场上的劣势在于：以上种种都是伺服市场之“大”的另一个体现。中国企业起步不久，很难在做好通用产品的同时，兼顾为各个细分领域进行差异性优化。即便是起步更早的外资品牌，也没有捷径可言，仍然要不停去做应对改变的水磨工夫。
为数众多的品牌，需要积淀的技术，不断细分的市场……本土伺服品牌面临的，是一条垄断缺位的赛道，也是一场在混乱泥沼里的漫漫长跑——
未来总会来的，而那将是什么？该朝哪走？
这些问题，对于年之前的中国本土伺服品牌来说，毫无把握，全不可知。
0“华为的冬天”造就中国工控圈
中国伺服第一厂，踩上华为的肩膀
本土伺服早期成功三要素
虽然很迷茫，但中国本土伺服品牌也并非无头苍蝇。在一场《父王与大太子》的世纪大戏中，本土品牌颇汲取到一些养分。
中国本土伺服品牌虽然厂牌多：多家。
成分杂：很多企业都是从机器人、变频器等行业上探或下探至伺服领域。
但是总体来说，仍有脉络可循：如汇川技术、蓝海华腾、英威腾、麦格米特——这些中国伺服市场里的头部、腰部企业，创始人或技术团队大都出身于一家名叫安圣电气的公司。
信息来源：搜狐科技制图：立方知造局
安圣电气，原名莫贝克公司，但在中国电源、工控界，人们更习惯的称呼它：华为电气。
莫贝克的一生，是被华为“嫌弃”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句话来总结：父王商业联姻诞下的庶出大太子，“流落村口要饭”，不料逆袭成为一方诸侯；八年后又被贬为庶人，却保留革命火种传道授业，门徒里杰出者甚众，如今中国伺服电机巨头就是其中之一。
年，邮电系统带来万嫁妆，与华为联姻诞下莫贝克，这是当时华为旗下唯一子公司，不折不扣的大太子。但父王创业艰难，将嫁妆悉数投入新一代交换机的研发，大太子处境尴尬，只能去农村市场销售过时的产品。生存全靠父王拨款解决。
虽然自己灰头土脸，但莫贝克还是给华为挣到面子：凭借与邮电系统独特关系，莫贝克帮助华为逐步打开中国农村市场；过时但低价的产品，盈利艰难，却形成独一份的渠道优势。
同时，莫贝克背靠华为这一自带的巨头客户，开始代理销售华为通信电源，也因此遭遇创业历程中第一次挫折。
莫贝克代理的电源分为一次电源和二次电源，后者全给华为做配套，只是左手倒右手的游戏。但面向市场的一次电源，却因为质量和技术问题，人人喊打。
这时，早期铺排的销售渠道派上用场。莫贝克先通过销售团队触达客户，迅速了解到电源有两方面缺陷：模块容易烧坏，数显屏做得不理想。凭借华为的研发团队，产品很快被补完，莫贝克又利用销售团队将更新后的产品推向市场。
销售-研发-销售的体系下，莫贝克一次电源业务迅速开花，年盈利万，一转大太子要饭吃的尴尬处境，同时获得父王另眼相看，正式承认身份——更名为华为电气，成为一家独立运营的企业。4年后，华为技术与华为电气共同出资，成立安圣电气。
出身高贵的安圣电气，除了将通信电源销售额做到中国第一，还积极进入工控领域，变频器、监控设备、UPS等工控设备，都在业务范围之中。这正是后来“华为系”工控圈能够开枝散叶的基础。
大团圆结局意料之中地没有出现。短短八年，历史就转过一个圈：为了现金流，华为成立莫贝克；同样因为现金流，华为卖掉安圣电气。
年，中国电信市场格局剧变，华为销售增长率从80%跌至15%，虽然仍是业内的航空母舰，但任正非前瞻到“泰坦尼克号”即将撞上冰山，发表了著名的《华为的冬天》。
砍去枝节业务、筹集现金流、开启技术研发，成为这个阶段华为的首要目标——锐意进取的父王大人环顾四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……
这时的安圣电气，已是个抢手的香饽饽，不愁找不到买家。美企艾默生用当时60亿元的天价拍下所有权，接手安圣电气所有的业务和债务，并保留原先的核心团队。华为也利用这波现金流度过难关。
倒霉蛋艾默生没想到的是，香饽饽到手却变成烫山芋，安圣电气原来是个彻头彻尾的二五仔，已处江湖之远，却仍心系庙堂——由于企业管理制度和价值观的改变，让老一批华为人很难接受，核心团队陆续出走创业。
这一走，就走出了拥有10家A股上市公司，总市值超过0亿的中国工控界“华为系”：研发总裁童永胜创立麦格米特；邱文渊、徐学海创立蓝海威腾；看似“普传系”的英威腾，核心技术团队大多来自安圣电气……
而被称为工控圈“小华为”的汇川技术，包括创始人朱兴明在内，陆续有40多名原安圣电气员工加盟。从产品线负责人，到技术研发、市场销售，应有尽有，几乎完整复刻了一套华为体系。
八年时间，对于莫贝克来说是一场从无到无的转圈，但对朱兴明等人来说已经足够，华为成功的基因，深深嵌入他们的商人DNA之中：
1广撒网，全国铺设销售渠道，深入基层市场
快反馈，销售-研发-销售体系，解决客户问题
3大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态
踩在华为肩膀上看到的“成功三要素”，被汇川等企业套用在中国伺服市场，并借此把握住，未来中国伺服市场关键的三次机会。
接下来，立方知造局将以成为本土伺服头部企业的汇川技术作为主视角，继续穿越中国伺服市场的泥沼。
03三次“投机”
华为系无法降维打击伺服市场的原因
中国设备进化打破本土伺服僵局
汇川的“华为式”前瞻彻底改变市场格局
中国伺服，需要“投机”。
华为系的工控企业们，在进入伺服电机领域之前，已经在变频器市场和日系、德系品牌经历过一轮惨烈厮杀。凭借安圣电气的技术遗泽、华为的成功密码，汇川、英威腾等企业成功突围。其中汇川依靠“单一产品线做到No.1”的企业战略，坐上了中国变频器市场的头把交椅。
年前后，随着中国工控技术的进步、对工业自动化的巨大需求，汇川们开始下探，进入伺服电机市场——这一探，才知道伺服行业的水实在太深，自身在企业规模、变频技术、研发能力上的优势，被泥沼般的市场完全淹没。
在技术上：
交流伺服自出现以来，已经成为市场上的主流选择，而变频技术是其中必须的内部环节，所谓的伺服驱动器，实际上就是高端变频器。但伺服电机的核心技术毕竟不止驱动器一种，还有永磁电机和控制器，这就先将变频器厂商的优势冲淡了一层。
年，包括汇川在内的中国本土伺服品牌所推出的新一代伺服电机，绝大多数都是模仿安川、松下、三菱等日系产品，性能、优劣势大致相同。汇川们虽然在生产能力上较强，但产品趋同让这一优势也被冲淡。
在市场上：
中国本土品牌由于知名度、产品性能比不上日系，PLC、上位系统被德系甩得老远，打入中高端市场是不用想了；而在低端市场，汇川等已成规模的企业，对“杂牌”厂商也无法形成降维打击——大家都模仿日本货，你们装什么大尾巴狼？
而上述的技术原因、市场原因，归结到底，还是在于当时中国的设备赛道已经定型多年，外资品牌进入时间早，主流OEM设备渗透率已超过八成，即使是低端市场，本土品牌降维也好、降价也好，同样难以介入。
因此，汇川们早期向伺服领域的扩张，空有遗泽、宝典、规模三板斧，却有力没处使——只能等待新市场的出现。
安装在设备上的伺服电机图片来源：shutterstock
第一次机会
日系、德系凭借大而全的产品线，在市场上做到“我有什么客户就用什么”；
中国企业想要突围，只能反向发展，做出小而专——客户要什么我就做什么。
年，中国成为全球最大工业机器人市场，不到两年时间，机器人相关的企业数量就扩张10倍——以工业机器人为代表，中国新兴的中小型自动化设备市场已经打开。
等了三年的机会，终于来了。
中国本土伺服品牌早已饿红了眼。汇川在年度报告中首次提到“机器人”，就立即将其确定成未来3~5年的技术研发和市场拓展方向。
但年报中最值得注意的，是紧随机器人、新兴设备后的这样一句话：不断创新“快速满足细分行业价值客户需求”的经营模式。
中国成为最大工业机器人市场后，面对海量*策扶持，大多数本土工业机器人厂商已无暇顾及技术研发，转而选择依靠价格战扩大在低端市场占有率，高端产业低端化的泡沫已在所难免。
伺服电机作为工业机器人的上游元件，BB商业模式之下，最怕的就是下游市场展开价格战，这必然会导致机器人厂商向伺服厂商议价。
数量庞大的本土品牌将成为主要“受害者”，为了保住市场份额，只能被动参与进没有底线的“摆烂大赛”之中。一时间，产品价格没有最低，只有更低。
搬运机器人图片来源：中国AGV网
如果按照正常的逻辑发展，这场BB价格战漩涡，上下游选手的“武器”将会是为了降本而降质的“工业垃圾”。而对于中国本土伺服品牌来说，砸招牌降价也未必就能带来好结果——当时外资品牌之间的竞争同样激烈，其产品价格不算离谱，国产替代如果不达标，设备厂家仍然会转向外援。
但从工控进入伺服的企业，凭借伺服电机的技术特点，以及“满足细分行业客户需求”的布局，在低端设备市场，硬是做成了低端典范，借此跳出下游市场引起的价格战漩涡。
前面提到，伺服电机是软硬结合的系统工程，日系、德系凭借大而全的产品线，已经在市场上做到“我有什么客户就用什么”；中国企业想要突围，只能反向发展，做出小而专——客户要什么我就做什么。
拥有自研技术的本土伺服品牌，先是开发出紧凑型、中小型伺服电机系列，再根据对应的设备厂商客户优化电路设计、调节软件功能，将客户产品应用领域之外的转速、功能通通删减，从而既保持了在设备厂商中的竞争力，又降低了伺服电机的生产制造成本。
这事放在今天，通常会用两种方式形容：
一是差异化竞争，本土伺服品牌利用产品，将自己和客户打造成细分市场里的性价比之王；
二是“阉割版”产品，将产品性能固定在某个区间内，价格也相应降低，突出一个“够用就行”。
以汇川技术为例。年，汇川推出中小功率的IS60P伺服系列，功率范围在W~7.5kW。而日系安川电机同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆盖50W~15kW。
汇川IS60P伺服电机+驱动器图片来源：汇川产品册
同时，汇川将主战场转移到LED设备、纺织设备、雕刻设备等技术含量相对低的细分赛道，针对这些行业的厂商进行“专机化”产品开发——一个销售，深入了解一个客户所有的工艺、痛点，带回公司后有不同技术团队进行快速消化，响应客户需求。
看起来是不是很熟悉？没错，这就是华为系成功三要素之一，快反馈：销售-研发-销售体系。而实现这一要素的前提，是“广撒网”的销售渠道。
中国本土伺服品牌，包括台湾省的台达，几乎都在中国每个省、市部署售后渠道，初衷是因为产品故障率高，密布修理点便于及时解决客户问题。但在本土品牌拓展细分市场时，这些渠道就成为销售触达客户的销售网络。
仅汇川一家，就有超过个销售人员，在全国各地点对点接触客户；背后还有个技术人员提供支持。其他本土品牌的配置也基本相同，只在人数规模上有所差异。
中国本土伺服品牌慢慢在低端设备市场站稳脚跟，从华为系的老三板斧中，又衍生出中国伺服的新三板斧：
“本末倒置”——不同于外资品牌带着技术来中国开拓市场，本土品牌背靠市场开发产品；
“投机取巧”——学习外企成熟技术并加以删改，让伺服厂商自身和客户都获取性价比优势；
“人海战术”——撒网式铺设渠道，一方面解决产品售后，另一方面便于销售接触客户。
中国本土伺服品牌在工业机器人等新兴设备领域的第一次投机，虽然没有在市场份额上得到体现，但却停止了在广阔下游市场中的乱撞式扩张，在技术的发展上找准方向，分头去往各条细分赛道。
很多企业逐渐发现，原先为降本被迫打出的三板斧，恰巧符合中国伺服应有的发展轨迹：
“本末倒置”切准了中国设备产业的后发现状；
“投机取巧”正是日系品牌“选准客户，确立专属市场”的战略；
“人海战术”则瞄准外企在渠道和服务上的薄弱环节，突显出中国企业的优势。
第二次机会
年，“中国制造05”行动纲领发布，工业机器人等智能制造设备被提升至国家战略层面；
另一方面，《巴黎协定》在联合国盖章通过，清洁能源成为未来大势，在中国，新能源汽车被列入十大重点发展产业，光伏装备制造成为带动产业升级的新增长点。
继工业机器人之后，更多新兴设备在中国市场上迎来爆发，对于伺服电机的需求自然也水涨船高，~年，中国伺服电机市场规模年复合增长率超过15%。
另一方面，包括“中国制造05”、“十四五规划”在内，对本土品牌自研伺服电机的扶持*策逐渐增多，顶层设计的方向也发生变化——从要求单一元件或设备单点突破，转变为推广工业自动化和智能制造的全面铺开。
智能制造覆盖众多领域图片来源：AdobeStock
*策要求加上设备需求，中国本土伺服品牌在技术和市场两端又完成了一次蜕变：
技术上：
设备领域新玩家的出现，以及中国本土工业机器人企业的自我升级，迫使国产伺服电机产品线也必须向其靠拢。
但由于细分赛道实在太多，单一伺服品牌的产品线难以全部跟上，于是本土品牌不约而同地选择一个或几个行业打造“专机化”产品，并借此将产品渗透入类似的行业。
比如汇川，虽然技术和战略上向安川等外资品牌大而全的产品线看齐，但不同的阶段仍然有所侧重。年，汇川研发出电液伺服系统，专攻注塑行业，年销售额已近4亿，成为细分赛道内的小爆款，并借此外探向其他应用液压技术的新行业。
而华中数控、埃斯顿早期研发方向是机床伺服系统，但后期分别向新能源汽车、工业机器人领域扩展业务。
市场上：
新赛道出现，加上国家*策扶持，更多本土工控企业开始加入伺服大*。另一个值得
