文化定义了任何业务，但它是最难管理的事情之一。在她的新TED书中的这段摘录中，MargaretHeffernan列出了建立一个有效、高效的组织所必需的经常被忽视的要素：社会资本。
在波士顿经营一家软件公司，我认识到——我的董事会告诉我——我们需要重新定位业务。我们的产品太平淡，太普通，无法激发兴奋或忠诚。我需要一个团队来帮助我，最终我和一群杂七杂八的团队一起解决了这个问题：一个年轻的Web开发人员、一个经验丰富且古怪的媒体主管、一个视觉艺术家，还有我。我们在一家汉堡店的私人房间里呆了一个星期，探索各种选择，拒绝简单的答案，互相推动去寻找我们都看不到的东西。回想起来，我记得那段紧张的时期是我经历过的最发人深省的学习经历之一。这个团队非常出色——而且很成功——但为什么呢？如此不拘一格的人组合如何能够如此出色地合作？是什么让这种创造性冲突的体验如此富有成效？
你可以争辩说我们在房间里有很多大脑——我们确实做到了。但我们还有更重要的事情。我们拥有社会资本：信任、知识、互惠和共同规范，它们创造了生活质量并让一个群体具有韧性。在任何一家公司，你都可以拥有一群才华横溢的人——但促使他们分享想法和担忧、为彼此的思想做出贡献以及及早警告团队潜在风险的是他们彼此之间的联系。社会资本是公正文化的核心：它是它们所依赖的——也是它们产生的。
在一项关于集体智慧的有趣研究中，ThomasMalone与麻省理工学院的一组研究人员一起分析了在创造性解决问题方面证明非常有效的群体。他们的目标是找出使某些团队比其他团队更好的显着特征。他们发现，个人智力（以智商衡量）并没有产生太大的影响。拥有高综合智力或只有一两个超级巨星并不重要。提出更多更好解决方案的小组具有三个关键品质。首先，他们给了彼此大致相等的谈话时间。这没有受到监控或监管，但这些高成就群体中没有人占主导地位或成为乘客。每个人都做出了贡献，没有人说什么是浪费的。
成功群体的第二个品质是社会敏感性：这些人更能适应彼此，更能适应情绪和举止的微妙变化。他们在一项名为“用眼睛读心”的测试中得分更高，该测试被广泛认为是对同理心的测试。这些群体在社会上对彼此的需求保持警觉。第三个显着特征是，最好的群体包括更多的女性，这可能是因为这使她们更加多样化，或者因为女性往往在同理心测试中得分更高。这项（以及更多）研究强调的是社会联系的作用是多么重要。
阅读研究，我可以看到我的旧团队。我们都很聪明，有很多不同的经历，但没有人服从任何人；这让我们对每个人都可以提供什么感到好奇。我们知道我们需要一个答案，但我们也知道我们没有人拥有它；我们必须共同努力，才能制作出我们无法单独制作的东西。有时我们会感到沮丧、沙哑、不耐烦。但没有人有任何议程。我们都热情地关心我们共同的成功。在所有这一切中，我们都很幸运；但我们不能做得比运气更好吗？
教授同理心
当我在一次由名商界领袖组成的会议上描述马龙的研究时，有人问是否有可能教授同理心。您是否必须为此招聘——或者它是否可以在团队和公司内部开发？从表面上看，雇佣同理心——真正想象通过他人眼光看待世界的能力——是至关重要的。客户和同事不会像您一样看待一切，分享他人的观点是我们学习的方式。但是我们没有一个人完全进入劳动力市场，关键技能总是需要培养。
教授同理心让我想起了卡罗尔·瓦隆。她现在经营着三家成功的企业，但当我第一次见到她时，她经营的是WebCT。该公司是她位于波士顿、由风险投资支持的企业（最初称为UniversalLearningTechnology）和加拿大非营利组织合并的结果。文化差异使Vallone面临着将一群不同的人拉入一个聪明的、功能强大的团队的挑战，而这种团队的同情心和尊重是无法保证的。
到了制定公司年度预算的时候，每个部门负责人都为该部门制定了预算——但随后不得不向一位同事如此中肯地解释，以至于该同事可以在领导团队会议上为其辩护。首席技术官为市场营销辩护，销售主管代表运营发言，客户服务部解释技术需求。这个简单的练习的影响是深远的。每个人都必须看到整个公司通过眼睛不是自己的。他们觉得有责任把工作做得最好——只要确保他们的对手也这样做。他们必须听取每个人的意见，而不是等待轮到他们。实际上，瓦隆教授的是同理心：让每位高管通过他人的眼光看待公司，并欣赏彼此之间的重要联系和依赖关系。
在大型组织中，我看到成对的人选择以这种方式解决他们的问题。职能负责人将挑战区域负责人，然后他们将互换角色。通过这种方式，他们了解两个职位的紧急情况和意外情况；他们开始看到共同的主题，他们可以互相帮助和支持的方式，以及同理心的增长。虽然许多人因为害怕冲突会危及他们的人际关系而退缩，但矛盾的是，诚实的冲突——在共同努力的过程中——会促进社会联系。当我们避免争论时，什么都不会发生。只有当我们都参与辩论时，我们才有能力看到彼此的观点。
砂浆和砖块
使建筑物坚固的是砂浆，而不仅仅是砖块。在这种情况下，砂浆是社会资本：相互依赖，一种建立信任的潜在联系感。社会资本的概念源于对社区的研究，以及是什么让它们在压力时期生存和繁荣。但是，当应用于现在经常被变化、意外和模糊性困扰的组织时，这个概念就变得至关重要。在工作中，与在社区中一样，社会联系在使个人和公司更有弹性、更好地处理冲突方面发挥着关键作用。
探索并承认她的部门负责人之间的相互依存关系，Vallone的预算工作建立了纽带，帮助他们愿意共同努力寻找更好的想法和决策。高水平的社会资本产生了一种信任，使冲突更加安全、更有活力和更开放。这里有一个良性循环：创造性冲突，做得好，产生社会资本，反过来，使冲突安全和建设性。（相比之下，缺乏社会资本使得人们不可能公开地说话和思考——这意味着他们永远不会从彼此身上发展出他们需要的社会联系。）
建立社会资本听起来像是一个抽象的概念，但它源于小动作的积累。当我与商界领袖谈论这一点时，他们中的许多人已经重新审视了从根本上改变了他们的组织的小举措。一位告诉我他的业务孤岛：地理区域和技术职能发现很难相互联系和信任。他要求每个人都制作关于彼此的短片。他没想到有人会在这个项目上投入太多精力，而是不辞辛劳地把整个公司聚集在电影院里，看看他们做了什么。结果让他大吃一惊：充满激情、创造力和幽默感的电影让整个公司感到高兴、激励和鼓舞。
“当时我没有意识到，”他告诉我，“但我想建立社会资本就是我们正在做的事情。”制作电影意味着团队相互了解。出现在彼此的电影中使他们彼此关心。给活动起个名字让CEO意识到让人们在团队中投入时间是一项基本的业务需求。
一些公司现在禁止在办公桌上放咖啡杯，不是为了保护电脑，而是为了确保人们一起在咖啡机周围闲逛。ASEGlobal不会让员工在办公桌前吃午餐。在某种程度上，这是为了确保每个人都休息一下。但这两项政策都为人们创造了相互了解的机会。
“我们有一个不错的午餐室。但仅仅拥有它是不够的，”首席执行官RobJones告诉我。“我们制定了一条规则，这样人们就会看到我们重视他们在彼此身上发现的价值。我们认为这对我们的业务很重要。”
瑞典人对一起工作有一个术语。他们称之为fika。这是每个人聚在一起喝咖啡和吃蛋糕，摒弃等级制度，一起谈论工作和非工作的时刻。fika这个词不仅仅意味着喝咖啡，因为它培养了一种团结的感觉。瑞典研究员TerryHartig将这种称为“集体修复”，认为同步性是赋予时间社会和商业价值的原因。
当AlexPentland在呼叫中心研究沟通模式时，他建议重新安排茶歇时间，以便团队中的每个人都能同时休息。从表面上看，这听起来效率不高，但提供一次建立社会资本的机会为公司带来了1万美元的生产力收益，同时员工满意度提高了10%。喝咖啡休息时间也不错。
当我创办我的第一家软件公司时，我对此一无所知。我们聚集了很多年轻、聪明、精力充沛、积极进取的人，他们都在拼命工作。但每个人都如此专注于任务和目标，几乎没有让步。每个人都努力工作，但他们独自工作。即使在第一年，地盘争夺战也很危险：工程师认为营销人员制造了太多噪音，而会计师认为销售人员对于那些总是缺席的人来说非常昂贵。工作被视为交易，并被执行；人与人之间的关系没有增长。
我设计的东西是如此简单，以至于我仍然觉得写它很尴尬。周五下午，我们提前下班，聚在一起，听几个人告诉整个公司他们是谁，他们做了什么。一些人使用PowerPoint——其他人则进行素描、写歌或讲故事。我们互相了解了。一位工程师开发了最早的互联网浏览器，一位营销人员设计了一个著名的标语，一位俄罗斯设计师冒着巨大的风险离开了她的祖国。你看着尊重增长。十年后，完全不同的业务中的相同流程产生了相似的结果；随着高管们开始看到彼此的人性价值并获得信任，人与人之间的工作变得更加直接、开放和无畏。社会资本随着你的消费而增长；您表现出的信任和互惠越多，您获得的回报就越多。
麻省理工学院的工作已经量化了这一点。AlexPentland医院到银行再到呼叫中心的各种组织中团队的沟通模式。他们发现，这些互动模式与其他一切（个人智力、技能、个性、讨论内容）的总和一样重要.人与人之间发生的事情——不仅仅是在会议上，而是在随意的谈话中，在走廊里、在饮水机处的简短交流——对生产力产生了可衡量的差异。他的追踪量化了我们所有人的感受——一个组织的真正影响者是网络节点：最常与最多人交往的人。他们的头衔可能并不意味着权力，但这就是他们所拥有的——正是通过他们，社会资本复合并加速了变化。
时间复合社会资本
在学术界，科学家UriAlon（TED演讲：为什么真正创新的科学需要跨越未知领域）以在物理学和生物学之间的边界突破而闻名。但他因年的一篇论文《如何建立一个有动力的研究小组》而受到更广泛的赞誉。”（从某种意义上说，科学家与企业家非常相似，成功取决于发现难题并解决它们——通常是在与时间赛跑。）阿隆知道时间很宝贵，但他仍然将每周两小时会议的前半小时用于“不科学”：生日、新闻、艺术。这似乎减少了真正科学的时间——但从长远来看，阿隆说，增加动力所带来的收益超过了弥补损失。当小组继续讨论科学时，他为每个成员分配不同的角色——作为想象中的裁判或头脑风暴者——这有助于在实验室内构建建设性的冲突。他说，所有这些都建立了社会联系，每位科学家在遇到科学突破总是伴随的困难和困惑时将依赖这种联系。对于阿隆来说，
投资于团队成员之间的联系既可以提高生产力，又可以降低风险。美国国家运输安全委员会发现73%的事故发生在团队合作的第一天，44%的事故发生在第一次飞行中。相比之下，多年来一直在一起的飞行团队的表现比其他所有团队都要好。已故的理查德·哈克曼对团队的研究表明，优秀的团队往往非常稳定；他们一起工作了很长时间，彼此了解和信任。让人们进进出出并没有让他们更有创造力——它具有破坏性和危险性：新奇是一种负担。在一个稳定的团队中改变角色产生了足够的变化，同时保留了随着时间的推移一起工作而产生的熟悉度的价值。即使在需要新人才来更新思想和知识的研发领域，Hackman也得出结论，每三到四年引入一个人就足够了。
没有高度的社会资本，你就得不到难题所需要的辩论和交流的活力。创造力需要一种安全的氛围，但没有社会资本，没有人会冒险尝试新鲜的想法、不可预测的想法和测试问题。当我听到一位CEO描述组织失败时，即使是最优秀的人才也需要社会资本。
他讲述了一位才华横溢的高管从香港调到欧洲总部的故事。每个人都对他寄予厚望——但在他到来之后，他就灰飞烟灭了。与团队脱节，没有社会资本，光靠智力是不够的——但当他回到香港时，他再次成为了超级巨星。值得注意的是，CEO得出的结论是个人没有失败——组织失败了。它没有意识到仅凭IQ就没有生产力的程度。它需要支持、安全、坦诚、联系和信任才能茁壮成长。
社会资本与亲密关系无关。这并不意味着工作同事必须成为最好的朋友，或者愉快的心情是永久的要求。许多最伟大的团队都很不耐烦，对任何不如最好的团队都感到不耐烦。脾气暴躁的管弦乐队往往比欢快的管弦乐队演奏得更好。他们专注于表现得更好，幸福是他们一起工作的输出，而不是输入。在具有高度社会资本的组织中，意见分歧并不危险，它被视为你关心的标志；最有思想的合作伙伴不会确认您的意见，而是建立在它们之上。他们知道每一个想法一开始都是有缺陷的、不完整的或完全糟糕的。在具有高度社会资本的组织中，冲突、辩论和讨论是它变得更好的手段。
建立社会资本使组织更具生产力和创造力，因为高度信任创造了一种安全和诚实的氛围。这也使公司更有效率和盈利能力。如何？通过使寻求帮助变得更容易。乐于助人听起来像是一种相当贫乏的品质，但对造纸厂、银行、制药和零售等各行各业团队的研究都表明，团队的乐于助人对利润、成本、生产力和效率有直接影响。乐于助人的团队加速知识和专业知识的共享；他们不会让彼此陷入困境或困惑；他们试图在问题出现之前预防问题，他们不会让同事孤立或被切断。即使我们花钱，社会资本也会复合。团队合作的时间越长——他们积累的社会资本越多——这些好处就越多。信任、乐于助人、实践和勇气成为推动我们工作生活的简单可再生能源。